中国企业推行6S管理模式的现状

　　随着我国改革开放的不断深入以及经济全球化进程的不断加快，企业的经营业绩欣欣向荣，但管理基础却十分薄弱。虽然中国企业已经引进并学习了国外很多优秀的管理经验，但仍然面临着许多管理困境，例如产品不良率居高不下、生产效率低下、成本增加、人员流失率高、安全事故频发等，阻碍着企业的进一步发展。特别是我国加入了WTO后，外国企业来华投资越来越多，面对世界知名企业在管理水平上的巨大差距，中国的企业不甘落后，奋起直追。在结合了国内企业自身实际以后，中国企业在5S管理模式的基础上推出了6S管理模式，为建立健全中国企业管理体制作出了有益尝试，取得了一定的成效。与有效推行6S管理的企业相比，中国大陆企业的现场管理依然存在较大差距。

　　据有关资料显示：我国目前有88.2%的日资企业和台资企业将6S纳入日常工作，68.7%港资企业正在推行6S。珠江三角洲，长江三角洲有70.1%的企业了解6S或正在推行6S，真正系统有效地推行6S管理的企业仅有29.5%，而一些内地企业目前大部分还没有导入这项活动。

　　中国企业在推行6S管理模式上存在的问题

　　由于中国企业发展起步晚、基础弱、经验少，还未形成健全的企业管理体制，在推行6S管理模式时，难免会遇到许多新出现的问题，无法及时有效地解决，这些问题主要表现在以下几个方面：

　　（1）意识层面

　　一方面，国内企业对6S的认识过于肤浅，认为6S管理仅仅是为了保证工作环境的整洁清爽，生产现场的规范、整洁与生产效率、产品质量无关，突击搞卫生、摆放整齐只是为了应付上级领导的检查、客户的参观；6S管理就是靠贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题；另一方面，企业内部认为6S稽查就是找茬、挑刺，对6S稽查充满敌意，不积极、不配合。实际上，6S是现场管理是企业生产正常运转的基础，它通过对日常工作的细节处理，来预防大问题的产生；6S稽查则能够帮助员工建立6S素养，从而推动企业发展。

　　（2）系统方案层面

　　主要表现为效仿管理流于形式、无实施的系统方案。企业对6S的肤浅认识直接导致了企业6S管理活动流于形式，而且，由于国内企业过于强调与依赖精神方面的作用，企业热衷于口号、标语、文化宣传和其它一些短期性活动，认为贴上标语、横幅、宣传画就是引进了先进的6S管理模式，而不结合具体工作展开相应的6S管理制度和稽查活动，形式上的效仿无法为企业带来实质性的改善。

　　（3）管理制度层面

　　企业虽然贯彻执行了具体的6S管理活动，但没有制定相应的成文管理制度，导致稽查内容不明确、稽查标准不统一、稽查以后难处理等问题，在6个“S”中分别表现为以下几点：

　　①整理的缺失

　　很多企业都没有制定针对现场物品“要与不要”的判定标准，现场物品堆积如山。

　　没有定期地对办公用品、资料、文件、原辅材料、治工具等进行整理，物品、资料摆放杂乱。

　　无法有效识别工作现场紧急、不急、暂时不用或报废物品。

　　没有制定针对明显无用或需要报废物品处理的流程和权责，这些物品没有及时处理，造成现场空间狭小。

　　没有形成防止“不要物品”出现的预防措施等。

　　②整顿的缺失

　　生产现场的作业区域规划不合理、不完整或根本没有规划，物品随意摆放。

　　有些区域虽然有规划但是现场画线不规范：通道线、定位线、警戒线等颜色、规格均不符合规范要求。

　　虽然已经进行规划，但是物品也没有按照规定的区域进行存放，压线存放、物品摆在通道上的现象很严重。

　　现场物品没有执行定点、定量、定品“三定“原则，物品堆放随意。

　　现场的标示不完整，如单位标示、区域标示、产品标示所选用的标示牌的材质、字体、颜色、大小、悬挂位置等均不规范。

　　生产现场没有实施看板管理：公司没有设刘安全看板、5S管理看板、生产管理看板、质量管理看板、改善活动看板、文化活动看板等即使有设计一些看板，但一线管理者也没有使用。

　　生产现场无法做到目视管理，应该明确的管理项目因为没有系统的标示和看板而最终无法明确，如每条线的生产目标、生产货号、实际完成量、不良状况、欠料材料、改善状况等。

　　③清扫的缺失

　　企业没有建立完善的清扫制度，地板、机器设备、门窗、物料等落满灰尘。

　　员工的作业台没有及时清扫，上面落满灰尘，废料也杂乱无章地堆放其中。

　　没有清扫检查制度，或没有执行制度定期进行检查。

　　不用的机台没有加油防护，有的机台没有加罩防护。

　　没有建立起防止灰尘产生的预防措施。

　　④清洁的缺失

　　员工、干部没有养成随手把物品归位、随手捡起地板上垃圾的习惯。

　　公司没有建立起全员参与5S的激励机制，使得以往5S的成果很难保持。

　　企业没有建立起提案改善的激励机制来推动生产系统的持续改善。

　　企业没有导入IE改善机制以不断追求生产管理的合理化、均衡化。

　　企业管理的基础流程、制度没有扎根、落实，如存量管制、定额须发料、时段管理、异常处理等流程和制度还没有在企业深化。

　　⑤素养的缺失

　　企业没有建立系统的人员培训机制，不能按照阶层别、功能别对人员展开系统培训。

　　企业没有明确的员工日常行为规范，如男性留长发，女性的头发染得五颜六色，穿拖鞋、短裤上班者比比皆是。

　　现场员工没有养成看到物品摆放不整齐就随时纠正的习惯。

　　一般企业都没有建立起系统的文宣工作，没有制定对员工素质进行教育的文宣和海报。

　　员工的操作动作及检查动作没有经过培训形成标准化。

　　生产线的布局安排不合理，造成局部物品堆积和通道堵塞，生产现场又不具备持续改善的能力，不能对生产瓶颈、浪费、耗时多等情况定期拟订改善主题并进行改善。

　　没有定期对事务流程、业务流程及作业流程进行分析、改善，也没有制定明确的事物流程、业务流程及作业流程图。

　　没有制定人员行为标推、操作标准、检查标准及“要”与“不要”的标准等，员工作业不能标准化。

　　⑥安全的缺失

　　由于传统教育对安全方面的忽视，加之绝大部分农村的教育条件不足，来自农村的我国制造业一线员工不具备足够的安全意识、安全知识以及应对紧急情况的反映能力。

　　企业忽视了员工的入厂安全培训，或者安全培训的知识宽泛而空洞，多使用“注意……”、“不要……”、“禁止……”之类的空洞的要求，没有针对性和可操作性。

　　企业未能充分尊重员工的生命价值，未能承担起安全责任，一旦发生安全事故，就将员工定格为制造事故、伤害自己和他人的“凶手”。“由于违章操作导致安全事故发生”几乎成了一成不变的事故分析结论。

　　不安全的装填（设备、产品、工具等所处的工作或运作状态）、不安全的行为（人在活动过程中的不安全动作、险恶的环境等）以及约束机制失效（企业的连锁控制措施等失效）导致工作环境、设备、产品等存在安全隐患。

　　企业未能定期组织员工进行放在演练、自主训练员工应对自然灾害、流行病害等。

　　（4）实施层面

　　虽然企业拥有实施6S管理活动的系统措施，但得不到上级或其它部门的支持。

　　一方面，在企业里，由于生产部门经理与生产主管职责范围的差异使得他们在决策上的出发点和侧重点有所不同，部门经理考虑更多的常常是本部门的“宏观调控”问题，生产主管则必须时刻关注生产过程控制、产能、产品质量等非常具体的“微观”问题。一旦生产需要部门之间、产线之间协调事宜时，就会阻碍6S活动顺利、深入的开展。

　　另一方面，许多企业只在生产部门导入6S活动，其它部门则置身事外，时间一长，孤军奋战的生产部门就会失去心理平衡，进而影响实施6S的积极性和效果。

　　综上可知，企业不完善的管理体制会导致6S活动在企业内部的公信力和认可度大打折扣。

　　浙江企业在管理上存在的问题

　　2012年，浙江省经济总量达到34606.3亿，全省人均GDP63184.66元，高于全国平均水平。浙江企业凭借着“求真务实、诚信和谐、开放图强”的浙江精神，为全省的经济发展作出了卓越的贡献。在不断学习国外先进的管理经验的过程中，浙江企业兼收并蓄、为我所用，管理体系初有成效，但许多问题仍然有待解决。

　　浙江企业，特别是浙江民营企业在管理上存在的问题可以归纳成如下几点：

　　（1）由于浙江民营企业起点低、发展时间短、规模小，且大多都是由家族企业发展而来，管理体制落后、管理方式存在误区――企业只注重“管”，而不注重“理”，造成了管理上的畸形。

　　（2）位居企业中高层的家族成员容易将矛盾与情绪带入工作中，家族成员之间复杂的关系使得管理中出现的矛盾难以调和，无形中为企业管理增加负担。

　　家族制企业易形成排外的家族圈子，难以形成开放和真诚兼容的态度，不利于企业其他员工产生归属感，不利于企业向心力和凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

　　（3）由于存在血缘关系，家族化管理的一个重大弊病是亲情代替规则，管理需要服从血缘关系的限制，管理模式上多采用“家长制”的人治化管理，因此没有形成完善的科学管理体系。