在订票、去机场、候机、登机、接机等消费场景中，机场商业连锁店可以成为一个中间服务端口，嵌入机场O2O。到时，驻店入口价值将会最大限度提炼出来。

　　《财经天下》/陈默

　　也许是闽南人务实低调的性格使然，也许是忙得顾不上，肖昭恩说公司什么时候挣到第一个100万、1000万没有太大的印象。他能记得的，是逸臣发展速度几乎同步于中国民航近20年的飞升态势。10年前，逸臣刚进驻广州白云机场的时候，年客流量为两三千万人次，现在已经增加到五六千万人次。

　　“爸爸天天打飞的。”肖昭恩的孩子如此评价他。

　　1973年出生的肖昭恩在福建安溪西坪的老茶园里长大，身边是屹立了600多年的土墙房子。过着安静乡村生活的他从来没有想过，长大后会在某一天里跑遍广州、上海、郑州和北京四个城市的机场。

　　这一切始于他随着哥哥一起，在厦门飞机场附近开了第一家小餐厅，那大概是在1995年。从一家餐厅开始，肖昭恩的生意扩展到土特产、餐饮、图书和便利店。地域上，也从厦门机场，蔓延到福州、广州、乌鲁木齐、北京、香港、上海等城市的机场，店面超过200家，经营面积达2万平方米。

　　现在，肖昭恩担任总经理的广州逸臣，已经成为国内经营规模最大的全国性机场商业连锁公司，每年为超过5800万旅客提供商业服务。

　　在商务旅客飞增，中国民航业大发展、各地开建机场的时候，国外有着深厚资本实力和管理经验的SSP集团看到商机杀奔而来。SSP的看家本领是聚集各家品牌商，在机场拿下店面，通过合理布局，最终实现销售业绩提升和最大化。这一套做法在欧洲行之有效，但在国内却显得不接地气。

　　但逸臣公司在经营探索中找到了在国内的生存之道。国内机场有着国外机场难望项背的客流。在肖氏兄弟的共同努力下，逸臣获得高速增长。

　　“当初确实也没有什么很宏大的战略，只是觉得这个市场很有发展潜力，只想专注下来用心做好一件事，近20年我们确实也一直在努力做好这件事。”肖昭恩告诉《财经天下》周刊。

　　第一桶金

　　1995年的时候，坐飞机还是一件奢侈行为，坐飞机的都是有钱人，消费能力也很强。那时候商品不如现在这么发达，航空公司为吸引乘客，甚至会赠送飞机模型等礼物。就是在这样的环境中，肖昭恩兄弟的经商之旅开始划出一条向上的弧线。

　　不过，第一桶金的到来有着极大的运气成分。在1996年，厦门机场建成了一个新候机楼，肖昭恩兄弟去投标，以特许经营许可方式拿到一个100多平方米的店铺，开了一个小咖啡厅，就在5号登机口边上。本来预计要靠慢慢经营积累的口碑和业务量，却因为台湾的飞弹而急剧增加。

　　1996年是台湾大选之年，李登辉与大陆关系紧张，台海危机引发了多次军事演习，航班经常因此延误，滞留的乘客也没有更多地方可去。这时，开在登机口边上的小咖啡厅生意变得格外好。肖昭恩说，第一桶金就这么到来了。“说起来是命。”事过近20年，肖昭恩还是觉得其中有上天眷顾成分。

　　首个店面的意外红火，增强了肖氏兄弟信心，他们开始自觉地想着卖更多东西、开更多店。因为之前开过茶叶店，他们把茶叶也带进机场店，由此延伸到各种地方土特产，居然也卖得不错，后来又拓展到书刊。这些生意说起来并没有太多的秘密，进来的商品卖给旅客，扣除机场租地成本、人工成本后就是利润。

　　难得的是肖氏兄弟对此中商机的先行把握。坐飞机的人属于高端、高净值人群，机场提供了一个非常好的聚拢渠道，肖氏兄弟要做的是满足他们在机场的特定购物需求。在厦门尝到甜头后，肖氏兄弟很快瞄上了同在福建的福州机场，找到机会进驻，开始复制厦门经验。

　　“觉得方向对了，找方向是很关键。”肖昭恩回忆说，幸运的是这一方法在福州机场同样成功。

　　此后，他们留意到全国的机场侯机楼新建和改造，并找机会进入。为此，肖氏兄弟最远到过新疆乌鲁木齐，成功在那里开店并实现盈利。除了2003年因为非典特殊事件亏了不少钱外，其他年份都还顺风顺水。

　　2005年之后，逸臣进入高速增长阶段。2008年国家4万亿计划出来之后，“铁公基”项目全面铺开，各地大量建设机场，客流量出现爆炸式增长。肖昭恩总结：“2008年之后，东西进去基本上都很好卖，可以说是遍地捡钱的时代。”

　　当然，嗅到此中商机的不止逸臣一家。各种类型餐饮店不甘落后，比如洋快餐麦当劳、肯德基，肯德基的母公司甚至新创了一个中式快餐东方既白进入机场。除餐饮之外，奢侈品店、书刊连锁店、便利店、免税店也蜂拥而至。机场商业领域由蓝海向红海转变，如何在竞争中守住并胜出，成为肖氏兄弟需要考虑的新问题。

　　机场生意经

　　肖昭恩表示，逸臣现有商业模式可简要概括为“拿地+运营”。“拿地”即从机场商业管理公司处取得航站楼特定区域的特许经营权，“运营”即根据公司商业规划，结合经营区域所在位置，确定经营业态，装修后开展经营。

　　这其中要害，在于机场管理者招商方式将店面发包出去，在一整段时间内有条款约束，哪怕经营业绩差也不可以中途退租。换句话说承租人以一定价格投中标之后，哪怕亏也得继续经营直到合同结束，不允许转租。签下长期合约，需要投标者做好提前预判并要承担相应的风险。

　　尽管如此，近年来全国的机场每年的客流量都是百分之十几递增。与此相应的，机场场地租金也越来越高。增加经营难度的地方还不止这些。虽然每家机场都是招标，但是每个机场都下放到地方，各个地方规定的准入门槛、游戏规则设计都不一样。肖昭恩经常泡在机场，琢磨商旅人士的消费需求、习惯。SSP虽然挟着大量资本进入，不过引来的都是在国外受欢迎品牌，但这些餐饮服务国内很多旅客并不接受。

　　肖昭恩看到的是中国各地区之间餐饮消费习惯的差异。广西人爱吃米粉，东北人爱吃面食，到了北京，又是一番景象。面对这些，只能去适应，而不能急着去引领新消费，盲目地照搬引进往往吃力不讨好。

　　2009年，在上海虹桥新候机楼招标之战中，逸臣成功入驻。这得益于逸臣在此前的经营能力及业内取得的口碑，终获得机场招标评委及管理方的认可。

　　肖昭恩长期观察各地的客流人量、人均消费习惯。他发现，全国机场里，北京、上海和广州这些一线城市的机场是商家必争之地。北京的人出行，主要以中国国际航空公司为主，这些人的消费能量最大，人均消费水平居于全国首位。上海的人出行坐东航，广州的人更偏爱南航。他还留意到坐飞机的人中，坐在前排头等舱的人更爱看书，坐在后面经济舱的人打游戏居多。

　　很多旅客对机场里的服务质量印象很差，贵而不好是他们基本一致的印象。对此，肖昭恩说他们正在努力改变这种困局，虽然机场商业特别是餐饮受到一些条件限制如：不允许生火爆炒、不允许带一些管制性工具进场。这样一来，做好菜品会有一定难度，但是他们正在加大投入以改变这种局面，如在广州开建中央厨房，统一加工和配送。

　　服务层面，肖昭恩坚持直营连锁店为主。为了统一服务标准，逸臣旗下开始有意识地统一了面馆品牌形象，都叫唯忆面馆，现在已经开了20多家。还有十多家卖米饭为主的乐稻品牌，也已经实现服务和形象的统一。

　　在肖昭恩看来，直营店不但是直接的利润来源，还是信息的来源，能够保持直接面对消费者，了解消费者需求特点，为公司决策提供第一手资料。有了这些，就便于操作管理，及时准确地执行公司的营销理念和政策。

　　当然，对于那些招标而来的场地，肖昭恩有时也会引来加盟方，一起合作减低成本。他判断的依据之一是每个星期看各个店面汇报上来的关键指标：翻台率、进店率、人员转化率、人均消费。营业额多少不是关键，重要的是看增量变化。

　　近两年，场地租金、销售成本及人力成本不断增加，人才梯队跟不上经营规模的扩展速度，逸臣开始有意识地与星巴克、麦当劳、真功夫等品牌合作经营。但最终能否合作成功，也常受到租金制约。

　　目前，逸臣的收入中，餐饮部分占六七成，余下是商业零售和书刊销售。逸臣85%的门店属于直营店。同时也与一些品牌合作，有国外的迪士尼，也有本地比较大的品牌，比如真功夫、周黑鸭、自然派等。

　　不过，让逸臣不安的因素也开始出现。比如书店，机场外的书店经营或多或少出现衰退，但是机场内书店却越来越多，不是逸臣在扩展，而是受到了像中信、汇智光华这些公司的冲击。特别是中信书店，借着出版社优势，网点和规模突进，超过了逸臣。

　　近些年，逸臣开始走出机场，在高铁车站布局，首选了高铁郑州东站，其次是杭州站。“主要选择大枢纽。”肖昭恩说。当然，越来越多人认识到渠道为王，进入高铁站也不能让逸臣建立牢固的壁垒。逸臣还需要找到新办法面对竞争加剧的局面。

　　“机场+”概念

　　肖昭恩留意到，移动互联网非常有可能蕴含着改变当前机场商业格局的力量，并为此积极地做着准备。在他看来，未来乘坐飞机出行，将会更便捷，更加移动化。他为此已经在做一些前期工作，打算搭建平台，并在组织团队。前期细分领域锁定了服务业、金融业甚至媒体公司。

　　肖昭恩认为，机场是一些商旅人士高频次出现的场所，而且它是唯一性渡口，必经之地。围绕着这些，从订票、去机场、候机、登机、接机等环节中，机场商业连锁店可以成为一个中间服务端口，嵌入机场O2O。

　　比如，逸臣可以与出行服务类App、打车租车类App、酒店旅游服务和金融理财服务类App合作。“最简单的，逸臣可以通过这些App送优惠，比如可以到书店买书打些折扣。在面馆里吃面，我可以随着滴滴打车加送一颗卤蛋。或者吃一碗面，送一份20元的商业险。”肖昭恩说，“在出行闭环里，把这些东西连接起来，就是我的新商业模式。”

　　由此推演开来，机场商业连锁店甚至可以变成网上购物的收货店。而未来，通过“互联网+”，机场商业连锁店还可以实现按消费者口味提前做好饭菜，到店即可带走或者食用。到时，驻店入口价值将会最大限度提炼出来。为此，肖昭恩开始有意识地构建“机场+”概念，并已经在搭建平台。“我有现成的优势是3000名员工在机场，有现成的店直接对接。”

　　现在，肖昭恩保持着强烈危机感，最近着重抓质量，在规模拓展上放慢脚步。“变化很厉害，再不进行转型，将来会很难。”他说。