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愿景――饱满的精力是因为伟大的愿望而产生的(1)

  管理说到底就是管人性,管人性说到底就是管欲望。欲望其实是中性的,很大程度上,欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。是欲望的激发和控制,构成了人类任何组织的管理史。一个团队管理的成与败、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

  共同愿景最简单的说法是:“我们想要创造什么?”它创造出众人一体的感觉,并遍布到团队的全面活动之中,从而使各种不同的活动融汇起来,形成一股推动团队不断向前的强大驱动力,并由此产生了对全体成员长久的激励,如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向,那么此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。

  目的才是第一生产力

  不论是个人还是团队,在做任何一件事情之前,首先就要了解自己的最终目的,并在目标的引导下开始自己正确的行动。如果说团队没有一个清晰的目标,那么大家不可能心往一块儿想、劲儿往一块儿使,那么这个团队就不会有很强的竞争力与战斗力,那么最终散伙的可能性就会很大。没有目标的团队只能走一步看一步,处于投机和侥幸的不确定状态之中。显然,这是每一个管理者一生也难以抹去的耻辱。所以说,为团队设立一个清晰明确的目标,这是我们每一个希望把团队做强做大的管理者,当前的首要任务。

  山姆・沃尔顿创立第一家廉价商店以后,他的第一个目标是――5年内成为阿肯色州最好、获利能力最强的杂货店。要实现这个目标,他的店销售额必须增长3倍以上,从年销售额7.2万美元,增长到25万美元。结果在所有员工的努力下,这家店达到了目标,成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。

  沃尔顿继续为他的公司制定清晰的目标,十几年以后,他定出的目标是――在4年内成为年销售额1亿美元的公司。

  很显然,这个目标又实现了。不过,他的目标仍在继续,而且也在不断实现着。于是,我们看到了今天这个享誉全球的零售业巨头。

  其实不只是沃尔顿,那些优秀管理者都会为自己的团队制定清晰而准确的目标。又比如说通用电气前总裁杰克・韦尔奇,他刚刚当上公司CEO时制定的目标是――在我们服务的每一个市场中,要成为数一数二的公司,并且改革公司,使其拥有小企业一般的速度和活力。我们知道,这也实现了。

  大量的管理案例已经向我们证明,清晰、具体的目标之于团队而言,就是海航路上的灯塔,这个灯塔如果一直明亮地立在那里,那么我们的团队之舟就能满载而归。相反,如果这个灯塔忽明忽暗,或者说干脆灭掉,那我们不仅无法靠岸,甚至还有触礁的危险。

  换而言之,我们的团队需要一个明确的目标,只有当目标确定以后,你及你的团队才知道向哪个方向行进。目标不明确,这会令你的团队成员无所适从,你想让他们心甘情愿地做事,就要让他们明白自己在做什么、为什么而做、这样做的结果又是什么。通常情况下,团队成员往往会因为完成了某个明确的任务,自然而然地生出一种自豪感,他们为了进一步满足这种自豪感,会更加卖力地工作,大家想象一下,那将是一种什么样的场面?

  不过,我们也不要高兴得太早,这里还有一个问题――共同的目标建立以后,大家能不能形成统一的步调。什么是统一的步调?具体到行动之中,就是行动的方案选择。一般而言,要达成一个目标,会有很多种方案可供选择,因为每个人看问题都有独特的视角,所以即便是在相同的目标之下,大家所选择的行动方案也会有所不同。

  很多团队在组建之初,都是情比金坚、无比团结的,但随着团队的做强做大,就出现了分歧,严重者甚至分道扬镳,这很大程度上就是因为大家的步调无法达成一致。其实对于大多数团队而言,目标一旦确定以后,是不会轻易改变的,但是随着行动的深入,大家在选择到达目标的路径时就极有可能出现分歧,于是你走你的路,我走我的路,虽然目标统一――都想把团队做大,但在这种情况下又谈何容易?

  想必大家都知道一度传得沸沸扬扬的“柳倪之争”。他们的争端就是这样,一开始显然没有目标上的分歧,二人的目标是一致的,就是想把联想做强做大。令他们产生分歧直至不欢而散的,正是路径选择上的不同。柳传志想要带领联想走“贸工技”的道路,而倪光南则想带领联想走“技工贸”的道路,二人互不相让,才最终导致了两个人之间的权力斗争。

  很明显,这只是一种战略上的分歧,路线上的争斗。其实仔细分析那些曾经闪亮一时、后来散了伙的团队我们就会发现,他们很少是因为权力斗争而分手的,大多数都是源自于战略选择的差异。而这种差异,确实能够毁掉一个团队的辉煌。所以,作为一个团队的管理者,我们若是真心想把它带得更加优秀,仅仅统一团队的目标还不够,还要统一团队成员的认识,统一他们的行动,如果说你做不到这一点,那么只能说你还不够称职。

  不过,这也并不是说要你动不动就开除异己者,那是什么管理?那是暴政!更何况,如果你是最高管理者,你或许还有这样的权力,但如果说朋友,你只是个部门领导呢?如果说你上面还有一些管事的人呢?如果说你要裁掉的人和他们有裙带关系呢?后果想必你是知道的。

  再者说,每个团队在组建的时候,肯定都在成员数量方面做过规划,基本上都是一个萝卜一个坑,这样做既可避免人浮于事,又不会因人力匮乏而影响工作进度。如果说你大手一挥,凡是持反对意见者统统拿下,那么势必会给团队的正常运转带来很大的影响,相信这也是我们所不愿看到的。

  既然不能用撒手锏,又不可避免地存在统一目标下的行动分歧,那我们该怎么办?很简单,我们可以用沟通化解这个问题,这是每一个合格领导必须掌握的功课。如果你不去沟通会怎样?很可能有团队成员因为持反对意见而产生抵触心理,甚至故意不将自己的分内事做好,让你的方案出岔子,以此证明他的正确性。这个时候,你就得把各种方案摆出来,让你的组员共同来讨论每一个方案的利弊,最后选定一个大家都认可的方案。你要晓之以理、动之以情,用事实说话,才能让持反对意见者从内心里接受你的看法。

  我们必须认识到,在一个团队里,有没有足够清晰的目标,目标确立以后路径能否统一,会直接影响这个团队的成败,因此,你必须花心思去关注这一点,并竭力使每一个人都走在同一条轨道上。

  伟大愿景是先于伟大事业的成就

  一个成功的团队应该是用一颗心脏跳动的。一个团队若想走得长久,就必须清楚自己的目的地在哪儿,必须知道自己为什么要去那里。当团队中每一名成员都确信,自己的努力是为了达成一项伟大的事业,他们就会全力以赴,他们就能够在自己的工作中获得极大的满足感和成就感。

  J・汤普林在指挥英国皇军女子空军时说过这样一段话:“通过统一一种力量,使这种力量产生叠加升级,从而统一各个分散的力量,就犹如磁石一样给别人一种凝聚的目标。要确定整体目标,说明共同利益;组织目标愈能反映个人需求,个人需求愈能促进组织目标。”

  这个定理应用于现代团队文化建设很是适用,它与彼德・圣吉在《第五项修炼》一书中提出的共同愿景含义相同,都是在建议管理者为团队所有成员建立一种共同愿望的景象,让大家共同持有同一种梦想。这种局面一旦形成,就会发出一股强劲的感召力,创造出众人一体的感觉,同时遍布组织的全面活动,而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的,这种高效工作氛围可展现每个成员的个人才华,形成强大的合力。

  “共同愿景”就是团队中每个成员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像,当这种图像成为全体成员一种执着的追求和信念时,它就成了企业凝聚力、驱动力和创造力的源泉。

  共同愿景能够唤起团队的使命感,团队由此看到了自身在社会中的定位,看到了自身的历史责任,成员也感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使成员极具敬业精神,自觉投入,乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往,它不仅是谋生手段,更是一种社会责任;他们在工作中充满激情和乐趣,也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变团队和成员的关系,所有的人会称团队为“我们的团队”,视彼此为实现共同愿景的伙伴,是生命的共同体。我们一旦把共同愿景建立起来,它就会像灯塔一样,始终为团队指明前进的方向,成为团队的灵魂。

  “2010年进入世界500强”――这是联想人的共同愿景,它激发出了无限的创造力和驱动力,所以,在经济的潮起潮落之中,联想才能始终立于不败之地。

  联想总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作,就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此,公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同,在员工中形成共同的愿景,增强企业的凝聚力。首先,新员工进入联想之后都要接受“模式培训”,深入了解联想的历史、现状,接受企业文化的熏陶。其次,联想人善于通过开会来统一思想,贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施,联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。

  自创业之初,联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念,并逐渐为自己定下了更清晰的目标――到2010年力争进入世界500强。现在,这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处,它就像一盏明亮的灯,指引着全体联想员工奋勇前进。

  同时,柳传志总裁也有着独特的魅力,能够把大家凝聚起来,指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过,对于联想管理核心而言,最重要的工作就是深刻理解市场运作的规律,认识企业管理的基本规律,并带动各层次管理者的共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。

  同样的,建立共同愿景也应该成为我们团队建设中的一个重要环节,这一点毋庸置疑。不过需要提醒大家,我们在进行这项工作时,不要误以为它就是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景这是一个需要循序渐进的过程,如果团队的发展仍旧停留在个人愿景的层面上,那么其简单相加反而会阻碍发展,不能形成一种统一的文化。

  我们看到在很多团队中,其文化和信仰并没有从上而下地渗透,而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格,并且都认为那是最优秀的。事实上,这种“上司文化”“部门文化”是不可取的,它就只能造就平庸的团队,而像联想这样的伟大团队,它的文化则一定是单一的、统一的。

  当然,这也不是说我们就可以完全弃个人想法于不顾,共同愿景应该是由个人愿景汇聚而成,借着汇聚个人愿景,共同愿景才能获得能量。有意为团队建立共同愿景的朋友,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景,这也是团队文化中“以人为本”的思想。如果团队成员没有自己的愿景,那么他们所要求遵从的共同愿景就不会融合在他们的个人意愿之中,这就丧失了建立共同愿景的初衷。换而言之,使个人愿景上升为共同愿景,我们就不能大搞一言堂,不能你定下什么就是什么。原因是这样的,愿景通常是治标不治本的,而且不是由一个人愿景汇集而成的,通常这样传统的由上至下的行政性指导很容易导致愿景的破产。

  这也就是说,共同愿景不是下属于在我们威逼下的服从意愿,而是团队中每个成员发自内心的愿景汇集而成的共同体,这就如同珊瑚虫们都在分泌石灰质,而这些行为有机地结合在一起,才能形成美丽的珊瑚。

  而且,共同愿景也不是单一问题的解答。如果仅把它当作单一问题的解答,那么一旦士气低落或策略方向模糊不清的问题解决以后,愿景背后的动力也就跟着消失了,这就使愿景失去了“存活”的能源。

  这可能是一个很复杂的过程,大体上说,我们在为团队设计共同愿景之时,还必须要注意以下几点:

  一、共同愿景应划分为阶段性景象,以增强团队成员实现共同愿景的信心。共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象,是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时,应对其进行细化和分解,将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象,由分景象组成共同愿景。

  二、共同愿景应充分体现个人价值,增强员工的成就感。每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树,才华得以施展,情感得到尊重,这是所有个人愿景都应包含的。因此,对于这样的个人愿景必须鼓励和支持,平等对待成员中的每个人,彼此尊重,相互包容,形成一种快乐和谐的工作氛围。

  三、在建立共同愿景的过程中,管理者应身体力行。一个团队或一个部门,犹如一艘航行于大海中的轮船,作为这艘船的管理者,应成为何种角色,是船长还是舵手,是摆在每一位管理者面前的问题。可以说船本身就像一个组织,如果本身结构设计不合理,再高明的管理者也难以驾驭。

  总而言之,若想成为一个合格的管理者,我们必须使团队每个成员都相信团队愿景,而不是把它做成某句裱好了挂在墙上却无人注意的话,或是一个强加的指令。因为,它的能量源于内心,而非外在的强加。

  信念管理是一个当务之急

  不少团队很勤奋,团队成员也很优秀,但成绩却总是不温不火,有些甚至不得不分道扬镳。为什么?就因为他们缺少信念,缺少对突破困境的强烈渴望,缺少成功的强烈欲望。倘若他们能够心怀信念,又会是什么样子?结果一定要好得多。大家可以想象,朝鲜为什么能进巴西一个球?为什么原本想要看笑话的人反而会为朝鲜队呐喊助威?因为这个团队让我们看到一种信念,一种精神……以前《士兵突击》中的许三多为什么那样火?同样是因为他让我们看到了一种信念,信念这东西,或许恰恰是现代社会极为稀缺的。

  作为团队管理者,如果我们不知道怎样去鼓舞并带领自己的员工冲击巅峰,那么你们就会陷入绝境。我们一再强调信念和精神的力量是巨大的,这一点毋庸置疑。就拿一支球队来说,技术最好、个人收入最高的球队不一定能取得胜利。竞技场上的最后赢家往往是那些有着强烈的求胜欲望和坚定的取胜信念的球队。所以对于我们这些管理者而言,信念管理是一个当务之急。

  信念管理是在基于彼此信任的基础上建立的一种领导模式。何谓信念?信就是相信,念就是观念,你一定要相信自己的观念。但现在的人已不容易去相信一件事或一个人,更不要说相信一个观念。什么是相信?相信应是内在、没有根据的,就因为想要达成,才会有一个动能出来,而观念就是激励你朝目标、理想迈进的原动力。

  一位西方哲人曾经说过:“每天我们看到的事都是我们相信的事,我们听到的事也都是我们相信的事;我们看不到我们不相信的事,我们也听不到我们不相信的事。”虽然这几句话有点绕口,但却很有意思。当我们看到一件我们不相信的事,我们不会相信那是真的;同理,当我们听到一件我们不愿意相信的事,等于我们没听到。真正的相信、信念来自于我们要去相信那样的观念。同样,理解信念管理也是这个道理。

  “阿里,干掉他!”――这句话曾一度在微软公司风靡一时,甚至成为一种口号。为什么会这样?其中有一个很经典的故事。

  2000年微软年度报告会上,史蒂夫・巴尔默用讲故事的方式使聚集在一起的3000多士气低落的员工齐声高喊:“阿里,干掉他!”当年,正是在这种排山倒海般的呼喊中,拳王穆罕默德・阿里赢得了他最著名的一次胜利,从乔治・福尔曼手中夺回了世界重量级拳击冠军。

  当时,微软的处境非常危险。司法部正在因公司涉嫌垄断而对公司进行调查,很多员工都担心微软会解体。焦虑和担心笼罩了整个公司。甚至有传言说,曾有微软的员工遭受过一些一心想要“通过自身的行动弘扬正义”的人们的言语和身体攻击。在此之前,微软人为自己衣服上和电脑箱上的微软标志感到骄傲和自豪,而现在,不管是在公司里还是在公司外,这些显示对公司忠诚的外在装饰很少能见到了。让情况更为严峻的是,微软的竞争者们也威胁要削弱微软的市场统治地位。这些来自四面八方的威胁使公司的士气和竞争精神深受打击。

  在那次报告会上,巴尔默首先播放了拳王阿里的那场里程碑式的比赛片段,在那场拳击赛中,阿里战胜了自己最强劲的对手。然后巴尔默用讲故事的方式向人们传达了自己对微软的信任,告诉众人他认为微软所能够展现出来的品质是勇气、灵感、责任、冲劲。没人能抵挡他故事的影响力。他热情而雄辩地指出,现在的问题不是我们有没有可能获胜或者是不是有能力获胜,而是我们有没有坚定的决心去夺取胜利!这让当时坐在那个阴冷的礼堂中的每个人都深受鼓舞。这样一种魔鬼般的决心与信念使每个人在离开礼堂的时候都充满了一种不可战胜的斗志。从那时起,“阿里,干掉他!”就成了微软员工间秘密的打招呼用语。很明显,在这次会议之后,你很难再找到一个不会尽心尽力、全力以赴工作的微软员工。

  最终的结果显而易见,微软有惊无险地渡过了这一难关。当然,我们不能说是巴尔默对微软的信念起了作用。但是,我们掉过头来想想,如果没有管理者们的那种撼动人心、坚不可摧的信念,微软即使能够渡过危机,可它又能发展到今天的这个样子吗?显然不可能。

  信念之于团队,就像军队的军旗,只要军旗屹立不倒,战士就会奋勇向前,旗手将军旗插到那里,战士们就能打到那里。换而言之,一个团队领导及其下属成员心中共同的目标有多高、信心有多足、恒心有多强,就决定了该团队的发展速度有多快、事业能走多远。信念虽然不等于成功,但信念确实可以为团队的成功逢山开路、遇水架桥。

  所以,我们更应该带领我们的团队,将目标和理想看成是终生的追求,这样团队就不会失去动力,也不会随着时间的推移,动力却慢慢地减小了。

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